這個也不是很難理解的，這也不是很難刺激消費的，消耗可以消耗，消耗品，優(yōu)質(zhì)消耗品是中國13億人巨大的機會，可以浪費，什么叫浪費?我們以前以為汽車和房子是兩個內(nèi)需，汽車，房子一年一輩子也就買一次到兩次，是汽車和房子里面的東西才是天天可以消費的，墻上掛一幅畢加索的畫根本就是浪費，但是這些東西消費起來中國的經(jīng)濟才會起來，所以刺激創(chuàng)新是搞創(chuàng)新，搞市場行為。中國可以做的事情非常多，我們企業(yè)在迷盲的過程中只有一個問題，你的想象力不夠。
去想象，美國在20多年以前，是怎么把自己也是以基礎(chǔ)設(shè)施投資，也同樣以出口為主的市場迅速發(fā)動一次市場的消費，他們做了一個很重要的功課，美國為什么2億多的人口，整個消費，中產(chǎn)階級也就是幾千萬，五六千萬人，但是他以這個需求為主，拉動了世界經(jīng)濟，今天中國的中產(chǎn)階級的人，中等收入人群有3億，我們的收入是中等收入，但是我們的消費能力還是農(nóng)民水平。我們不鼓勵老百姓去消費，我們不鼓勵年輕人花錢，那就是我們對未來沒有信心。其實對未來的信心也不是所謂的建立整套醫(yī)療保障，這又是學者思想，真正的我們對未來有信心是對年輕人有信心，我們對未來的信心是否有是看年輕人，所以今天看到是中國大量的年輕人加入了高科技的行業(yè)，加入了消費行業(yè)，加入了服務性行業(yè)，所以這是我們的機會所在。
我自己對中國經(jīng)濟長遠的一直充滿信心，短期來看是有問題的，忘掉短期，如果你做企業(yè)是為了明年，為了下個季度你只是個職業(yè)經(jīng)理人，職業(yè)經(jīng)理人考慮的是下個季度，作為企業(yè)要考慮的是五年，十年，二十年，如果從二十年的角度來講，經(jīng)濟有幾個輪回，只要經(jīng)歷了幾個輪回的好企業(yè)，請問哪一家大公司沒有經(jīng)歷過倒霉時期，沒有經(jīng)歷過倒霉時期的企業(yè)絕對不能成為一個企業(yè)。沒有受過傷的女人哪叫女人，沒有受過傷的男人哪叫男人，那是男孩，女孩，企業(yè)也一樣。所以在座的每個人想想看，未來中國也只有這條路，基礎(chǔ)設(shè)施的投資和出口，如果說我們今天要繼續(xù)堅持是肯定不行的，那么以消費拉動就是創(chuàng)意拉動，創(chuàng)造拉動，創(chuàng)新拉動，鼓勵創(chuàng)造，創(chuàng)新，鼓勵走向市場經(jīng)濟，這是我們巨大的機會?，F(xiàn)在是勇者勝，智者勝，能著勝。
所以我來看這是一個機會，大家不知道怎么看，反正我對未來是充滿信心的，但我對今天，明天，膽小的謹慎如履薄冰。但是一句話，以前這樣，今天依舊堅持這樣，今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但是絕大部分人死在明天晚上的，是見不到后天的太陽，相信這個你就會走出去。
馬云同主持人及嘉賓問答互動實錄：
主持人、復旦大學副教授蔣昌建：接下來，因為他剛才講了很多，只要擁有年輕人就擁有未來。所以接下來的這個問題跟年輕人有關(guān)，我考你兩個年輕人比較時尚的話題，什么叫二次元?
馬云：不知道。
蔣昌建：你不知道要負很大的責任嗎，因為阿里巴巴投了很多的娛樂項目，我再問你年輕人喜歡有一個劇，好多人不大愿意看，但是在網(wǎng)上播放率已經(jīng)超過了30多億，它就是一個二次元的故事，你知道這個劇叫什么嗎?
馬云：不知道。不知道不丟人，不知道說自己知道很丟人。我們了解年輕人，最重要是尊重年輕人做他自己的決定，但是不等于說我一定要知道年輕人知道什么，因為我有我的麻煩，他們有他們的麻煩，我認為他們只要是健康的快樂的那就去做，我們自己都知道的事情讓別人去做，未必是好的。他們覺得很高興，我看電影比較多，看電視也比較多，但是怎么看也看不過年輕人，所以要明白自己什么是不如他們，他們跟我講講什么是二次元，有多少人知道二次元的。
蔣昌建：昨天到今天很多人都談供給側(cè)的改革，從政府的角度來講有他的理解，我更關(guān)心的是作為一個作為企業(yè)家的角度來講，你對供給側(cè)的改革認為是什么樣的?
馬云：其實供給側(cè)改革的核心思想，就是以客戶為中心，以市場為中心，改變自己適應別人。其實供給側(cè)的改變，不僅僅是對企業(yè)，還是對政府，政府如果改變自己的流程，改變自己的工作去真正適應社會發(fā)展，企業(yè)也一定。我們今天原來的模式是B2C，企業(yè)自己的想象，我認為客戶需要什么，我想象市場要什么，生產(chǎn)出東西去找市場，而未來的變革是消費需要什么，按需定制，但規(guī)模柔性化定制，必須要改革自己去適應未來，而不是改變別人適應自己，其實是思想觀念的問題。
我個人理解阿里巴巴講了很多，在20世紀的時候，整個生產(chǎn)制造業(yè)的模式是只有B2C，而21世紀最大的變革是C2B，一切按需定制，這個就是供給側(cè)如何改變在供應方面，如何改變自己的流程，改變自己的文化，改變自己的組織，甚至改變自己的人才架構(gòu)來適應外面的需求這是對的。
蔣昌建：但是如果結(jié)合昨天一位電商巨頭的觀點，比如說我們有很多企業(yè)，我們就是要適應客戶的需要，客戶不愿意到門面去買我的東西，客戶不愿意到傳統(tǒng)店鋪里面去接受我的產(chǎn)品，我自己建立一個電商的平臺，這就是C2B對我的要求，可是昨天一個觀點認為，把這些部分都砍掉吧，這樣并不能帶來很大的收益，所以一方面有C2B各種各樣的要求，另一方面我滿足這樣的要求很大的程度上并不能給我的企業(yè)帶來預期的收益，這樣怎么辦?
馬云：還有什么東西比砍部門更容易的事情，如果做企業(yè)家，做企業(yè)是永遠挑最容易的事情，這個企業(yè)怎么做的好。今天客戶不是不愿意去超市，不愿意去百貨，是百貨和超市沒有把客戶的體驗做到淋漓盡致。中國的電子商務發(fā)展不是因為中國電子商務企業(yè)做的多好，而是原來的商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施實在太差，原來的百貨行業(yè)沒有去思考，因為那時候純粹是粗放式發(fā)展，需求旺盛，所以很容易張三可以，李四可以干，只要稍微聰明一點都可以干。但是今天在考量對客戶體驗感受的時候就會出現(xiàn)問題，我自己這么覺得，今天所有的企業(yè)記住電商不是一個零售的渠道，不是一個銷售的方式，是一個思想觀念的進步，就像電發(fā)明的時候，當然你原來是用火柴燒的，你是燒煤的，突然用電的時候你把原來的供應火柴，供應煤的供應商要改掉，企業(yè)內(nèi)部的人才要改掉很復雜，但是請問你愿意堅持原來用煤燒還是人家會用電的，你愿意用電，一開始的成本是要高一點，你要有這樣的設(shè)備，但是改革的控制在于你是不是相信這是未來。如果相信這是未來的話，那必須得改。所以我自己覺得，不是把電商部門要關(guān)掉，而是思考如何把電商的部門做得更加強大，真正以客戶需求為主要導向。
我們知道企業(yè)大，很多人都考慮到外包，我在公司里面有幾個部門是永遠不外包的，服務不外包，銷售不外包，投訴絕對不能外包。因為如果你都不知道客戶投訴什么，喜歡什么，你就等于一個人穿了十件衣服你都不知道是冬天還是夏天，現(xiàn)在再仔細看一下當年把服務外包的公司有幾家活的好，因為他們遠離了客戶的哭喊，遠離了客戶喜歡什么，恨什么。第二銷售不能外包，銷售是一線跟客戶接觸的地方，知道客戶需要什么，需要市場上競爭什么，如果這兩件事情都外包你還做什么企業(yè)，這天下粗放式的就是搞一點產(chǎn)品坐在房間里面自己設(shè)計，以后如果是供給側(cè)改革，以后的C2B沒有消費者的需求，沒有消費者的痛苦，沒有消費者的眼淚和歡樂你怎么去改革自己，憑什么改革自己，為了老板的喜好還是為了成本。所以我自己覺得要想明白，什么是一定要的，什么是可以不要的。
蔣昌建：細化一點。
馬云：銷售對我們所有人來講，銷售是真正的服務，因為銷售部門是直接面對客戶的，銷售不是要賣一個機器，銷售是賣公司的理念和相信，賣你們公司的價值體系，賣你們公司的使命感。在這個過程中，最重要的拿回來不是錢，而是客戶的感受，客戶的需求，客戶的改變，這些市場才是銷售最大的收入。所以阿里巴巴大家都知道，我們有一支鐵軍叫中國供應商，我們所有的人傳遞的不是中國供應商的產(chǎn)品，傳遞的是我們對互聯(lián)網(wǎng)的理解，我們對互聯(lián)網(wǎng)使命價值的體系，我們收回來的收入不是每個產(chǎn)品3萬塊，而是每一個產(chǎn)品出去以后，客戶是怎么看我們的產(chǎn)品，怎么看我們的服務，這些才是最大的收入。阿里巴巴前三年是沒有收入的，我們沒有利潤，因為根本沒有收入，前三年我們最大的收入是什么?就是成千上萬的感謝信和投訴信，因為這些感謝信和投訴信是真正最大的收入的利潤，有了這些才有可能完善自己的服務。所以為什么給客戶免費?免費的時候是因為我們對自己的產(chǎn)品沒有信心的時候，我們只能免費，我們在免費讓客戶參與，客戶在用你這樣產(chǎn)品的時候，他也要冒風險的，我們共擔風險，共同創(chuàng)造未來。
所以我覺得大家從思想觀念去思考，銷售部門和服務部門、客服部門，可以盡量外包技術(shù)，甚至可以外包品牌，外包很多東西，但是這兩樣東西是不能外包的，因為外包就等于把自己的核心客戶交給別人了。
蔣昌建：接下來我們把問題留給在座的各位進行互動。
Club Med 全球首席執(zhí)行官 亨利·吉斯卡·德斯坦：互聯(lián)網(wǎng)可能滿足不了一些需求，最后可以使得很多人回到傳統(tǒng)的行業(yè)?？蛻舻男枨蟾蓶|的需求是相互不一致的，比如說每個人都希望我用很便宜的價錢買一瓶水一小時內(nèi)送到我的家，客戶認為是滿意的，從公司的角度成本上不一定劃得來。另外一個就是稅的問題，在互聯(lián)網(wǎng)BAT就不用交稅了，所以如果把這兩個因素，真正的成本，把稅務問題都考慮進去的話，在互聯(lián)網(wǎng)提供的商品價格就會相對便宜。這時候會讓一些客戶回到門店，還是這些客戶因為他們對互聯(lián)網(wǎng)那么依賴他們愿意用這樣的價錢在互聯(lián)網(wǎng)操作。
馬云：第一個問題關(guān)于客戶的利益和股東利益的問題。阿里巴巴從第一天成立上市到今天為止，16年來堅持客戶第一，員工第二，股東第三。只有滿足了客戶的需求，員工快樂，才有可能創(chuàng)新，只有客戶滿意了，員工滿意了，股東一定會滿意。不要相信股東對你講，我是看長期效益，因為他今天可以賣掉你買個新的，這就是你家的兒子你只能陪它到老，所以首先我要告訴大家，阿里巴巴堅定認為是客戶付我們錢，只有服務好客戶，我才有衣食父母，只有員工是創(chuàng)造價值的人，只有員工開心才有可能股東開心，所以這是一個我們的定義，華爾街相信股東第一。股東第一問題就大，今天要這個，明天要這個，這樣的話基本上就完蛋了。因為絕大部分的股東不會明白你的戰(zhàn)略，絕大部分的股東不明白你的痛苦，絕大部分的股東只是從數(shù)據(jù)上分析你，而你是最了解自己的。所以我先告訴大家，不要認為股東總是對的，但是尊重聽他們的，最后決定還是你做的。
八九年以前，北京曾經(jīng)搞過一個實驗有一個公司做電子商務，他說他可以送任何東西在一個小時之內(nèi)送到北京城里，結(jié)果人家說我就買一瓶可樂，結(jié)果這個公司很快就破產(chǎn)了，因為他在一個錯誤的時機做了一個正確的事情。但是今天你可能在網(wǎng)上銷售的所有水，像龍蝦，我們?nèi)ツ暧幸惶旃馐菐图幽么筚u龍蝦賣了98000個龍蝦，賣一個龍蝦肯定是虧的，至于互聯(lián)網(wǎng)上是不是交稅的問題，那純粹是誤解，我們知道阿里巴巴2015年交稅多少，我們光在浙江一年交了178億，我們公司一年不包括我們的投資控股的公司，光我們公司工作日每天要交8千萬稅。我們今天在全中國，你去調(diào)查一下，在各個縣市各個省里面，前20家盈利的大戶里面有多少是淘寶天貓店，中國正在誕生一個新的實體，所以人們講虛擬經(jīng)濟，實體經(jīng)濟都是對立起來，不是虛會贏，還是實會贏，而是虛和實加在一起才會贏。有人說零售行業(yè)被互聯(lián)網(wǎng)沖垮了，而是你被互聯(lián)網(wǎng)沖垮了。沃爾瑪上半年關(guān)了250家店，所有關(guān)店的老板都在關(guān)注一個問題，我為什么幾年以前就沒關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)，都是互聯(lián)網(wǎng)把我搞壞了。人家都說是我自己沒抓住這個機會，所以最后我可以大膽的講，未來10年以后，整個中國納稅最多的企業(yè)就是今天使用好互聯(lián)網(wǎng)，使用好大數(shù)據(jù)高科技，完全挖掘消費和真正的服務行業(yè)的這些企業(yè)。
阿里誰會想過，2015年我們可以納稅178多個億，但是今年做到了，明年我們還要做，我們只收了百分之二點幾的企業(yè)，而且有90%多的企業(yè)我們是不收費用的，是靠規(guī)模，是真正的靠薄利，靠技術(shù)，靠產(chǎn)品去完善，而不是靠人。所以不管是增值稅不增值稅，納稅一定要做的，但是有一點要記住，我們今天中國經(jīng)濟的主力部隊是什么?做經(jīng)濟是要主力，以前中國經(jīng)濟的驅(qū)動是政府驅(qū)動，其實三駕主要的部隊是第一民企，第二，國企，第三外企。改革開放前10年，進入民營企業(yè)的發(fā)展，后10年外資企業(yè)進來，再前面的10年是國資企業(yè)，現(xiàn)在來看看這三支軍隊全部被打掉了，現(xiàn)在來看是以消費，服務，技術(shù)為支撐的未來的年輕人，雙11賣了900多億，百分之六七十的銷售額來自于那些企業(yè)，這些企業(yè)里從來就沒有聽說過的名字，5年以前根本不存在這些公司的。
所以這個才是我們這個國家和這個時代未來的希望，這幫80后、70后所創(chuàng)造的企業(yè)，他們用高科技的手段創(chuàng)造創(chuàng)新發(fā)現(xiàn)需求，講清楚這點。所以為什么今天的零售疼痛，百貨公司當年把小商小販全部打垮，他們當年發(fā)現(xiàn)了需求，創(chuàng)造了需求，而今天他們停留在房地產(chǎn)，今天是互聯(lián)網(wǎng)公司發(fā)現(xiàn)了需求，創(chuàng)造了需求，引領(lǐng)了需求，這就是時代的進步。
香港交易及結(jié)算所有限公司集團行政總裁 李小加：你剛才講要客戶第一，員工第二，股東第三，你覺得這是一個普世可以使用的價值，還是僅僅像阿里巴巴，騰訊這樣的公司可以適用，因為畢竟你們公司發(fā)展到這么大，從市值銷售，實際上沒有花太多的資本，沒有太多的錢向資本市場或者其他股東去融資，對于一個傳統(tǒng)企業(yè)來說，資本相對密集的企業(yè)來說，隨時需要資本，因此資本市場的價格直接決定了是不是能夠進一步的取得資本發(fā)展，在那個時候他們?nèi)绻舱f股東利益是第三的話，應該要適應怎么樣的道理?
馬云：我認為客戶第一，員工第二，股東第三是21世紀企業(yè)的普世價值，不是我，如果你要想考慮創(chuàng)意，創(chuàng)新和創(chuàng)造，是以人為中心。上個世紀是以機器，生產(chǎn)資料，能源為中心，所以毫無疑問有錢就可以把機器買來，資源買來，能源買來只要生產(chǎn)就行了。而這個世紀要走的是人的要素，創(chuàng)新，創(chuàng)意，創(chuàng)造，我想告訴大家一點，上個世紀以IT為主的時代是什么概念?是把人當機器用，這個世紀以人為中心的時候是把機器當作人用，這是巨大的差異變化。所以人的要素將成為21世紀的核心要素，如果你把人的要素作為第一要素，你想把創(chuàng)新，創(chuàng)意，創(chuàng)造當做第一要素，那就把人作為第一要素如果把人作為第一要素就是客戶第一，員工第二，股東第三，我不會投資一家公司只靠一些資本，買一些機器，買一些原料，買一些能源就可以生產(chǎn)，永遠有人錢比你多，生產(chǎn)的機器更快，所以這是我不會干的。20世紀確實從房地產(chǎn)制造業(yè)來講，一定是股東第一，但是21世紀在進入到以人創(chuàng)新為主的時候，必須也肯定是以客戶第一，員工第二，股東第三，不管他們是否愿意，反正我是這樣堅持的
賽富亞洲投資基金首席合伙人 閻炎：過去的情況在“雙創(chuàng)”環(huán)境下，我們發(fā)現(xiàn)在整個大的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，基本上形成BAT，三大家壟斷，很多年輕人也說如果在創(chuàng)業(yè)的環(huán)境下這些年輕人還有沒有機會，從長期來講這個對于互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新會不會起到扼殺的作用?
馬云：第一，我想告訴大家BAT不是壟斷，是暫時領(lǐng)先。到底BAT三家里面哪一家會下去，再請問今天你聽到的問題，20年以前我都碰到了，20年以前我聽到比爾蓋茨搓火，估計天下沒有人翻得了他，聽見比爾蓋茨就搓火，聽見IBM就搓火，那時候是我的心態(tài)，我老是希望成為比爾蓋茨，老是希望我們也成為IBM，最后我發(fā)現(xiàn)隔壁老王都比我好。慢慢發(fā)現(xiàn)世界的變化，只要抓住機會，只要堅持，只要不斷學習還是有機會的。另外一點今天的年輕人雙創(chuàng)動不動就想成為下一個BAT，我們抓住歷史的機遇，有一批很好的時代，很好的行業(yè)，加上很好的員工堅持著使命走到今天，但是請問互聯(lián)網(wǎng)公司有幾家能夠堅持5年或者10年，誰都沒辦法忍到那時候壟斷未來。所以另外一點，所以有三座大山壟斷，村里面有地主不是把地主滅了你就能富起來的。
中澤嘉盟投資基金董事長 吳鷹：回到客戶第一的話題，互聯(lián)網(wǎng)公司現(xiàn)在這三大家也好，或者五大家也好，但是大家也都碰到了進一步成長的瓶頸，第一個問題你認為有沒有必要三大互聯(lián)網(wǎng)公司互相之間，因為現(xiàn)在還比較跳，像電子商務，做淘寶才能再進到搜索里去或者才能進到微信里去。你們之間有沒有對客戶更方便的提供服務的需求，市場生產(chǎn)鏈做這么大，如果你認為是必要的話，你自己個人愿不愿意做這樣的事情，從阿里的角度愿不愿意去把大家綁在一起，把這個市場做這么大，更好的服務于市場?
馬云：如果三家真的合起來做一件事情真的變成一個壟斷，我們?nèi)乙欢ㄒ偁?，競爭的目的是能夠讓市場更健康，讓自己更健康，對用戶更加公平。第二，我們必須?lián)合起來一起做這件事情，能夠完善這樣的服務，我完全同意，并且阿里其實來講，我相信每家公司都在做這樣的努力，所以為此我跟馬化騰先從公益上聯(lián)手做起來，一步步達成共識。但是要想清楚一點我們不能幼稚，三家別看這么大，泰森有泰森的痛苦，在上面的時候其實難度更大，每個人也是如履薄冰，別看他現(xiàn)金收入很好，別看那利潤很好，當年的微軟是多么的強大，當年的摩托摩拉厲害的幾乎讓人望而卻步，形勢呢?十年來變化的多快，所以三大家十年以后是不是還是BAT，阿里巴巴是不是還能夠依然存在，是不是還能夠引領(lǐng)未來，創(chuàng)造未來，這些問題我覺得我們更應該去思考。
